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H&M（Hennes & Mauritz）是一家瑞典公司，1947年由厄林?佩尔森（Erling Persson）在瑞典创立。强调以最佳价格，提供高质素的潮流服饰，奉行单一品牌策略。公司本身没有生产基地，但在世界各地设有22个采购中心，同时有700多家供货商为其提供产品。2004年的销售额达至72亿美元，成功成为了欧洲的

最大服装零售商。

另外，我们也要看看在竞争中的相对落败公司，所以我们选取了来自美国的

盖普和来自日本的迅销（优衣库的母公司）。

盖普（GAP）在美国可谓无人不知，特别是克林顿丑闻中女主角莱温斯基穿过的一条蓝色的裙子就是盖普的，这宗性丑闻就是广为流传的Gap门事件。盖普（GAP）是SPA(自有商标服饰专卖店)的始祖。SPA是指从生产到销售的整个流程都由一家公司统一管理、节省中间环节中的浪费、实现降低成本的方式。 日本的迅销公司（Fast Retailing）是优衣库（Uniqlo）的母公司，采用盖普的SPA模式，并将之发扬光大。迅销公司于1949年在日本的宇部市（Ube City）创立，1984年其旗舰品牌优衣库（Uniqlo）创立, 2000年获得日本最受欢迎商品，

同样有着光辉的过去。

现在，我们横向比较这四家公司。在90年代时期，盖普和迅销迅速发展，曾经有过辉煌的历史。从他们的市值可以看到 ，盖普于2000年市值是1991年的10倍；迅销2001年的市值是它在1995年时的8倍。但经历了策略失误后，盖普和迅销的市值已大大滑落。反倒是印第迪克和 H&M后来居上，成功领先。 再进一步的分析这四家公司的息税前收益 的走势，也可以很清楚地看到印第迪克和 H&M在1999年之后的业绩是稳步上扬，一路看涨。 而盖普和迅销在2000年前后有一个很巨大的业绩下滑。究竟是什么原因让印第迪克和 H&M成功领先，

而盖普和迅销出现重重危机呢？

我们先看看印第迪克和H&M的成功之路。简单来说，他们的成功之路是由三大步骤组成：第一步是减少前导时间；第二步是增加成本效益；而当企业成功做

大做强的时候，最后一步就是多元化的扩张。

速度王

潮流服装业的本质问题：减少前导时间

究竟前导时间是什么?其实，前导时间就是指一件服装由设计到售卖所需的时

间。

那前导时间的减少又为服装企业带来什么好处?我们可以将时装比作水果，水果是一定要在新鲜的情况下才能卖得好，这就正如时装一样。根据数据显示，计算机产品每天贬值0.1%左右，而时装每天的贬值率更高达0.7% 。而且愈潮流的服饰的需求就愈不稳定，所以愈快的前导时间就能让服装公司更能对市场潮流反

应快速。