我国的企业管理正由昔日的亲情、友情、温情式的管理向制度化管理发展,全面预算管理正是这种制度化管理的一部分。但是,从我国大多数企业推行全面预算管理情况来看,在认识和实施全面预算管理水平上参差不齐,这就要求相关人士关注全面预算管理。

M e alur c lFi t l gi a nanc alA c o i c untn ig

实施全面预算管理存在的l题及对策司 张钢

我国的企业管理正由昔日的亲情、友情、温情式的管理

按规定的分工负责范围和权限分解下达指标，结果导致权责

向制度化管理发展，全面预算管理正是这种制度化管理的一部分。但是，从我国大多数企业推行全面预算管理情况来看， 在认识和实施全面预算管理水平上参差不齐，这就要求相关 人士关注全面预算管理。 一

失衡、权小责大、目标与责任错位。权利与义务不对等，责任单位对目标利润束手无策。有的企业在实际中也执行了全面 预算，但不能及时对预算执行偏差进行控制，或者发现了偏

差未能采取有效措施进行奖惩。这样使广大员工在预算管理中积极性不够。长期下来，使整个预算工作流于形式，而在实 际中没有起到相应的控制作用。

、

企业预算管理存在的问题

1 .公司中内部人控制较为严重。我国《公司法》赋予了经 理人十分广泛的权力，其中包括主持公司的生产经营管理工 作，董事会决议，执行制定公司具体规章，拟定公司的基本管

二、企业实施全面预算管理的对策 1 .建立有效的激励机制。任何行为产生，都是由动机的驱

理制度，提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人以及其 他负责管理人员。另一方面他又处于公司治理结构的最前

使。虽然给每个员工权力和责任，但是如何让他们有动力去 用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制， 让每个员工个人利益与其业绩相联系起来，这是使管理人员和 所有职工的工作热情和认真负责的工作态度长期维持下去

沿，拥有公司日常事务的执行权。使公司经理人在生产经营 管理中往往享有比董事会更具体、更广泛的权力。处于公司 事务最终执行者的权力，因此，公司的行政职权势必会逐步 向经理集中，董事会最终没有发挥应有作用，在公司经理侵害了股东们的权益时，董事会甚至一无所知，更不用说对公 司经理权加以约束了。

的一个重要条件。 2 .责任可控。所谓责任可控，也就是说赋予权力和完成任务之间有必然联系，只有控制了才能对其负责，才能在实际 中让全面预算管理运行起来有实际效果，通过可控原则运用将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和

2 .知识经济对全面预算管理的影响。知识经济

在微观层

面体现为知识是企业的一项战略性资产，在快速变化的战略 环境下，对知识资源开发管理和运用能给企业带来巨大的价

不可控划分界定是执行责任预算基本要求，也要最高层领导 如总经理等亲自负责，使全面预算管理委员会成为有足够权

值。有了充足的知识，企业才能够共同创新，创新是知识的一 个具体体现，也是一个企业获得竞争优势的主要推动力。而 要获得知识关键是人才培养，也就是说人力资源和技术创新己经是一个企业成长的关键。人力资源和技术创新有如此重 要的意义，在企业的全面预算管理活动中应该把它放在一个 重要位置。在我国企业要么不列入全面预算管理，要么列入

力的机构。具体有关成员可以由常务人员和非常务人员参 加，其中，财务、供、技术和劳动人事等部门的主要领产、销、

导可以成为预算管理委员会成员，非常务人员可以根据自身 情况由不同部门成员构成。在该组织外可以再设置价格委员 会、业绩评审委员会。 3 .在预算目标制定过程中要结合企业发展战略。任何目

全面预算管理活动的人力资源中仅是人力资源部一些活动 费用，没有更详细培训人力资源费用。这样势必导致在实施中没有相关培训的活动，容易导致企业的人力资源的素质提高不上去，最终企业失去活力。

标的确立，从根本上讲都是委托者和代理者利益的协调过程。科学的预算管理目标有利于企业的长期发展，有利于日 常管理工作的有序进行，有利于战略的最终实现。反之，不好

的目标会使管理效率与效益大打折扣，使企业的管理工作处于无序的境地。企业战略与企业的发展方向、目标、未来

3 .权责不明，预算执行起来困难。目前仍有一部分企业不