飒拉(ZARA)的霸业——我们在信息时代需要什么样的商业思维？
无
飒拉(ZARA)的霸业——我们在信息时代需要什么样的商业思维？
郎咸平/指导 陈日新 陈振威 谭志伟 陈国辉 杨峰/文
无论你在哪个行业，如果想成功，一定要抓住事物的本质。时装业的本质是什么？时装产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可以增加13%。谁更快，谁就更有可能成功，这就是当今时装业的本质。近年崛起最成功的时装企业，“飒拉”（ZARA）和H&M（Hennes & Mauritz），不是原创者，不去创造时尚潮流，而是对潮流进行快速反应。它们收集和吸收潮流信息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良和变种，并通过整合强大而灵活的供
应链，保证产品快速投入生产和销售。
一件“飒拉”时装从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅
为2-3周，遥遥领先于业内大多数公司数月甚至上年的前导时间。
本文将比较分析四家世界著名的服装企业的浮沉，并对过去所提倡的“规模
经济”进行重新思考。
以前，企业要达致规模经济效益就会向产量多、款式少的方向出发，就正如九十年代的盖普和优衣库一样。这个模式为它们带来了九十年代的辉煌。但因为其他竞争者的相继模仿，导致它们的优势在转眼间一扫而空，走向衰落。 飒拉和H&M的崛起正好明确地说明了，企业要达致规模经济效益，款式多、
产量少亦一样做得到。其秘诀就是减少前导时间以达至快速反应。
而要达至快速反应，就必需整合流程，建立快速、有效以及灵活的供应链以减少前导时间，从而构造其它企业难以模仿的核心竞争力。然而，在减少前导时
间的同时，还要考虑成本效益和前导时间的平衡。
新旧两种策略的玩家，面临截然不同的境遇
为了有更广的代表性和更强的说服力，我们选取两类玩家比较，一类是新式策略的成功运用者：印第迪克(飒拉的母公司) 和 H&M。另一类是采用旧式策略而
失败的代表：盖普、迅销（优衣库的母公司）。
飒拉（ZARA）是各国著名模特儿明星喜爱的一个品牌，如台湾名模林志玲说她的衣柜里有70%是飒拉的衣服。它的母公司印第迪克集团(Inditex)在西班牙，1963年由高纳(Amancio Ortega Gaona)创立，起初是平平无奇，但自从2001年上市后逐渐为世人所知，继而获西班牙最佳品牌，而且成为全球排名第三的服装
零售商。
